其次，西贝的应对方式强化了这种共鸣。企业初期坚持 的“技术正确”（按国标不属于预制菜）与消费者认知的“体 验正确”（口感像预制菜）形成强烈反差。这种回应非但没 有平息质疑，反而让消费者产生“被说教”“被定义”的强 烈不适感，激发了更广泛的共鸣。当网民自发找出西贝预制 菜专利、冷链配送证据时，每个人都成为舆论的推动者，实 现了从“个人质疑”到“集体求证”的转变。 最终，这种共鸣推动事件完成三级跳：从具体菜品争议，

落地支撑欠缺，支持薄弱：国内外KPI考核机制不协同， 国际业务的各类指标暂未融入国内的年度工作计划；国 际化人才存在短板，关键岗位总部人才派遣不足，属地人 才“选用育留”体系缺失；海外业务流程不适配，部分流程 简单沿用国内体系；数字化系统海外适配性差，国内数 据难在海外复用。24 罗兰贝格中国行业趋势报告 建议中国出海企业练内功、强合作，速赢突破树信 心、长期主义建能力 我们观察到， 中，越来越多的企业意识到自身管理的短板。在国内，生产 线相对集中，员工文化认同感高，指令上传下达效率高。等 出海后才发现，在文化、法规、理念等不同差异的碰撞下， 原本引以自豪的管理体系完全不适应国际化的舞台；适应 国际化的人才和标准化体系将是这一轮出海企业面临的巨 大挑战。 为了解决这些问题，就需要重塑人才管理体系，梳理业务发 展方向，盘点人才匹配和能力缺失情况，平衡好过去有丰功